摘要： 私信“績(jī)效”二字，免費(fèi)送60分鐘薪酬績(jī)效管理內(nèi)訓(xùn)視頻。指導(dǎo)閱讀總部位于美國(guó)堪薩斯州的科赫工業(yè)公司是全球更大的非上市公司。年銷(xiāo)售額超過(guò)500億美元，業(yè)務(wù)涵蓋多個(gè)領(lǐng)域:如原油開(kāi)采、煉油...

私信“績(jī)效”二字，免費(fèi)送60分鐘薪酬績(jī)效管理內(nèi)訓(xùn)視頻。

指導(dǎo)閱讀

總部位于美國(guó)堪薩斯州的科赫工業(yè)公司是全球更大的非上市公司。年銷(xiāo)售額超過(guò)500億美元，業(yè)務(wù)涵蓋多個(gè)領(lǐng)域:如原油開(kāi)采、煉油、貿(mào)易、管道運(yùn)輸、農(nóng)牧業(yè)、金融服務(wù)、道路瀝青等?？坪展具€擁有北美更大的液化石油氣加工集團(tuán)，占整個(gè)北美市場(chǎng)的25%。在原有的貿(mào)易領(lǐng)域，科赫公司的年貿(mào)易額超過(guò)7億噸。科赫公司也是美國(guó)第六大電力供應(yīng)商，在50個(gè)州都有供電業(yè)務(wù)。

把個(gè)人利益和公司整體利益結(jié)合起來(lái)

科赫工業(yè)是世界上更大的私營(yíng)非上市企業(yè)之一。從1961年到2014年，企業(yè)市值增長(zhǎng)了5000倍，同時(shí)將“每六年利潤(rùn)翻倍”作為企業(yè)發(fā)展的愿景。

在激勵(lì)機(jī)制上，科赫工業(yè)將每個(gè)員工的個(gè)人利益與公司、客戶(hù)和社會(huì)的利益結(jié)合起來(lái)?！盀楣緞?chuàng)造價(jià)值的‘公司’指的是科氏的整個(gè)行業(yè)，而不是它的某個(gè)子公司或某項(xiàng)業(yè)務(wù)，也不是用于個(gè)人自我評(píng)價(jià)的個(gè)人記分卡?！?/p>

科赫工業(yè)拒絕使其薪酬激勵(lì)系統(tǒng)成為一個(gè)簡(jiǎn)單而僵化的公式?！芭袛鄦T工的貢獻(xiàn)，首先會(huì)評(píng)估公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的價(jià)值增長(zhǎng)——不僅是當(dāng)年的營(yíng)收利潤(rùn)，還有未來(lái)發(fā)展前景的變化?！?/p>

其首席執(zhí)行官查爾斯·科氏特別強(qiáng)調(diào)，成功的激勵(lì)機(jī)制必須將員工的個(gè)人利益與公司的整體利益結(jié)合起來(lái)。“如果某個(gè)結(jié)果有益于員工，那它也一定有益于公司；相反，如果某個(gè)結(jié)果有損于公司的利益，那么也會(huì)有損于員工的利益?！?/p>

科赫工業(yè)公司的卓越成就與將員工的個(gè)人利益與公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的理念和實(shí)踐是分不開(kāi)的。

團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)是一切管理和激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)要建立明確的總體目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)層層分解到部門(mén)和個(gè)人，確保每個(gè)人的行動(dòng)都符合實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的要求。在階段性的績(jī)效考核中，要以公司目標(biāo)的達(dá)成差距為分析的出發(fā)點(diǎn)，從公司的管理、部門(mén)間的合作到個(gè)人的行動(dòng)，分析原因，尋找改進(jìn)對(duì)策。最后，在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用中，將公司整體績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成作為激勵(lì)的啟動(dòng)條件。如果公司目標(biāo)達(dá)不到，個(gè)人動(dòng)力就無(wú)從談起。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，個(gè)人無(wú)法創(chuàng)造長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)，甚至個(gè)人能力的增長(zhǎng)也要靠組織的培養(yǎng)。績(jī)效管理的主體一定是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理并不意味著忽視對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)。只有從業(yè)績(jī)和素質(zhì)兩個(gè)維度來(lái)盤(pán)點(diǎn)人才，才能打造更有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)律，但需要遵循一些原則，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的專(zhuān)業(yè)和能力優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型

在傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系中，即使超越了簡(jiǎn)單的績(jī)效考核優(yōu)優(yōu)資源網(wǎng)，其流程也只涵蓋了四個(gè)步驟(如圖):績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。在實(shí)踐中，管理者對(duì)績(jī)效考核的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他優(yōu)優(yōu)資源網(wǎng)。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效作為傳統(tǒng)績(jī)效管理的重構(gòu)，拓展了績(jī)效管理的邊界，也是傳統(tǒng)績(jī)效管理周期的系統(tǒng)升級(jí)。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理上，從選人入手，戰(zhàn)略共識(shí)，賦能溝通，二維人才盤(pán)點(diǎn)，再到讓利激勵(lì)，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)體系將促進(jìn)選人精細(xì)化、精準(zhǔn)化，新一輪的運(yùn)營(yíng)開(kāi)始形成。所有這些工作將形成一個(gè)升級(jí)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效循環(huán)。更重要的是，以上經(jīng)過(guò)多 *** 作，會(huì)形成一個(gè)體系和機(jī)制。有了文化落地的措施，就會(huì)塑造一種互助的文化。在文化環(huán)境中，最終會(huì)形成一個(gè)良性的、持續(xù)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效運(yùn)行系統(tǒng)，這就是團(tuán)隊(duì)績(jī)效成功模式。

KSF激勵(lì)設(shè)計(jì)的五個(gè)原則。

1.基于平衡點(diǎn)的激勵(lì)。

比如:銷(xiāo)售(產(chǎn)值工資5000元)。2016年月均銷(xiāo)量500萬(wàn)，以500萬(wàn)為平衡點(diǎn)。高于500萬(wàn)的，每高出10萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)100元。低于500萬(wàn)的，每低10萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)少80元。

2.基于傭金點(diǎn)的激勵(lì)。

以上案例:也可以這樣設(shè)計(jì):銷(xiāo)售金額10000 = 10元，或者銷(xiāo)售傭金率0.1%。

3.基于要求和標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)。

上述案例

4.設(shè)定振幅的彈性激勵(lì)。

比如:工資費(fèi)用率指數(shù)。2016年平均工資率26%，更高達(dá)到38%，更低22%。數(shù)據(jù)波動(dòng)很大。經(jīng)過(guò)計(jì)算，選擇25-27%作為無(wú)獎(jiǎng)無(wú)罰的中間地帶。高于優(yōu)優(yōu)資源網(wǎng)27%的，每高0.1%減10元，低于25%的每高0.1%獎(jiǎng)15元。

5.正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。

在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)時(shí)，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。總體來(lái)說(shuō)，正向激勵(lì)大于負(fù)向激勵(lì)。從個(gè)體來(lái)看，對(duì)于被考核人不能完全控制的指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，正向激勵(lì)相對(duì)大于負(fù)向激勵(lì)；正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)可以等同于考核人可以完全控制的指標(biāo)；至于管理指標(biāo)，尤其是負(fù)責(zé)和要求高的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。

KSF增加值漲薪，PPV產(chǎn)值漲薪計(jì)算，漲薪不增加企業(yè)成本。通過(guò)機(jī)制激發(fā)員工潛能，提高人的效率，讓管理者關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果，讓員工為自己做，從而達(dá)到增加員工利潤(rùn)和薪酬的目的。

如何系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和實(shí)施國(guó)內(nèi)最實(shí)用、更高效、更具原創(chuàng)性的“KSF薪酬全績(jī)效模型和PPV量化薪酬模型”？

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